İnsan

Karar Alma Sürecini Etkileme Yöntemleri

Karar Alma Sürecini Etkileme Yöntemleri | Siyasi bir aday, rakibinden milyonlarca daha az oy aldıktan sonra seçimi kazanır. Neden? Söz konusu seçim halk oylamasıyla değil, seçmenler kurulu tarafından kararlaştırılan bir ABD başkanlık seçimidir.

Bu farklı örneklerin açıkça gösterdiği gibi, kararların nasıl alınacağına dair kurallar önemlidir.

Karar Alma Sürecini Etkileme Yöntemleri

Toplantı odasından yemek masasına kadar, en yaygın karar kurallarını (çoğunluk kararı, başkan kararı ve oybirliği/konsensüs) bilip her birinde nasıl hareket edileceğini anlayan müzakereciler, daha olumlu sonuçlar elde edebilir ve etkilerini resmi yetkilerinin veya güçlerinin ötesinde artırabilirler. Bu yazıda, onlarca yıldır hukuk öğrencilerine verdiğimiz eğitimler ve iş dünyası liderlerine, hükümet yetkililerine ve kar amacı gütmeyen yöneticilere verdiğimiz tavsiyelerden derlediğimiz en iyi uygulamaları sunuyoruz.

Çoğunluk Kararı

Çoğunluk kararı, bir grubun yüzde 50’sinden fazlasının bir eylem planını onaylamasını gerektirir. Bu tür karar verme, Yargıtay kararlarından çocukların teneffüste oynadığı oyunlara kadar her şeyi yönetir.

Kendinizi çoğunluk kuralları senaryosunda bulursanız şu üç yöntemi izleyin.

1. Tüm karar vericilerin çıkarlarının haritasını çıkarın. Grup tek bir varlık değil, bireylerden oluşan bir topluluktur. Hem her kişinin umursadığı konuları hem de bu tercihlerin ne kadar güçlü olduğunu düşünün. Çıkarları sizin çıkarlarınızla örtüşen kişileri belirleyin ve oylar sayılana kadar onlarla iletişim kurmayı sürdürün. En yüksek seslerin düşüncenize hükmetmesine izin vermek gibi bir tuzağa düşmeyin. Sessiz kalan kişilerin oyları da aynı ağırlıkla sayılıyor.

Karar Alma Sürecini Etkileme! Tarafsız Gözlemciler!

2. Etkili tarafsız gözlemcileri hedefleyin. Benzer şekilde konumlanmış ve birbirini etkileyebilecek kişilerle başlayın. Bu kişileri tespit etmek kolay olabilir, ancak eldeki konuya özel bir ilgi beslemiyor olabilirler. Müzakere uzmanlarının “bağlama” ve “destekleme” olarak adlandırdığı, fırsatlar yaratacak bir kararla ilgili konuları genişletebileceğiniz yolları düşünün. Birincil çıkarınıza destek olmaları karşılığında nüfuzlu kişilerin ilgili çıkarlarını ele alın.

Hissedarların çoğunluğunun yönetim kurulunu seçtiği enerji devi ExxonMobil’de yüzde birden daha az hisseye sahip bir koruma fonu kuran aktivist yatırımcı Engine No. 1’in hikayesini düşünün. Yönetimin sponsorluğundaki aday adaylarının listesi tarihsel olarak geride kaldı. Ancak 2021’de Engine No. 1, iklim gerçeklerini öne sürerek 12 kişiden dört direktör aday göstererek finans dünyasını şok etti ve bunlardan üçü sonunda seçildi. Strateji işe yaradı çünkü Engine No. 1’in kurucusu Chris James, Exxon’un ikinci en büyük hissedarı BlackRock ve “iklim değişikliğinin küresel tehdidiyle yüzleşme” zamanının geldiğini söyleyen CEO’su Larry Fink’in desteğini almıştı.

Karar Alma Sürecini Etkileme! Akustik Ayrılık

3. Ulaşmak istediğiniz kişilere ulaşmak için mesajınızı özelleştirin. Aynı zamanda James, “Bu aslında ideolojiyle ilgili değil. Bu ekonomiyle ilgili”, bu da çoğunluğun hakim olduğu durumlarda kendi durumunuzu ortaya koyma konusunda son bir noktayı aydınlatıyor. James, Harvard Business School’dan Jim Sebenius’un “akustik ayrılık” dediği şeyi kullanıyordu – yani, koalisyonunuza dahil ettiğiniz insanların bakış açılarına göre bir anlatı oluşturmak.

Müzakereciler, yankı uyandıran bir vaka oluşturmak için hedef kitlelerinin bakış açılarını, ilgi alanlarını ve dilini kullanmak için bu taktiği kullanabilir. ABD Yüksek Mahkemesi’nden Baş Yargıç John Roberts liderliğindeki başka bir örneği ele alalım. Ulusal Bağımsız İşletme Federasyonu’na karşı Sebelius (567 ABD 519 ((2012)) dönüm noktası niteliğindeki davada 5-4 çoğunluk için görüşüne göre Roberts, Ekonomik Bakım Yasası’nın (Obamacare) anayasal çizgiye başarıyla uyduğunu, çünkü “bu tür yasaların Meclis’in vergilendirme yetkisi dahilinde” olduğunu ileri sürdü. Sağlık hizmetleri yasasının bireysel yetkisinin bu yeni yorumu, alışılmadık bir müttefik olan Yargıç Elena Kagan’ın kendi görüşüne katılması ve bu süreçte mahkemenin kurumsal itibarını güçlendirmesi için alan yarattı.

Başkan Kararı

Bu senaryo, yetkiyi tek bir karar vericiye verir ve genellikle yöneticilerin ekipleri veya kurumları hakkında son kararı veren kişi olduğu iş ortamlarında kullanılır. (Bu sistem ayrıca, ebeveynlerin çocuklara neyi yapıp neyi yapmamaları gerektiğini söylediği evler için de geçerlidir. Neden diye sorulduğunda cevap “Çünkü ben öyle istiyorum”dur.

Böyle bir durumda nüfuz sahibi olmak için:

1. Karar vericinin çıkarlarını anlamak. İdeal olarak, bu çok sayıda açık uçlu soru sormayı içerir. (yani, “…’yı anlamama yardım eder misin” veya “… hakkında daha fazla bilgi verebilir misin” veya basitçe “Bu sizin için neden önemli?”) Karar vericilere hazır erişiminiz yoksa, bunun yerine geçmiş ifadelere ve yazılara bakabilirsiniz. Örneğin çalışanlara veya paydaşlara gönderilmiş açık notlar veya sosyal medya gönderilerine onlar için neyin önemli olduğuna dair ipuçları için göz atabilirsiniz. Mümkünse, güvenilir müttefikleri ve sırdaşlarına danışmak da yardımcı olabilir.

Karar vericiler

2. Karar vericinin güvenilir danışmanlarını belirleyin. Çok az yönetici boşlukta karar verir. Etkili müzakereciler, başkanın kime güvendiğini ve hatta bu danışmanların tavsiye için başvurduğu kişileri bile bilir.

Örneğin, Meta’da (Facebook), kurucu ve CEO Mark Zuckerberg, paydaşların çoğunun oylarını aşan süper oy hisselerini elinde tutuyor. Sonuç olarak, ithalat soruları “Mark ne düşünüyor?” noktasına geliyor. Ancak gözlemciler, baş işletme görevlisi Sheryl Sandberg’in görüşlerinin de büyük bir ağırlık taşıdığı konusunda hemfikir. Üst düzey erişime sahip yöneticiler, bu iki kişiye bireysel olarak fikir sunabilirken, diğer kişiler bunun yerine kendi iç çevrelerine ve en güvenilir genç ekip üyelerine başvuruyor.

Karar Alma Sürecini Etkileme! Diğer paydaşlar

Bir kuruluştaki konumunuza bağlı olarak, kendinizden karar vericiye uzanan uzun bir yol inşa etmeniz gerekebilir. Bazı karar vericiler en çok aldıkları son tavsiyeye önem verirken, diğerlerinin ilk izlenimlere daha fazla dikkat ettiği bilindiğinden, konuşmalarınızı geliştirin ve konuların sıralamasına çok dikkat edin.

3. Diğer paydaşları ihmal etmeyin. Bir uyarı: Başkanı etkilemek için iyi planlanmış bir yaklaşım, bir karar üzerinde size çok büyük bir etki sağlayabilir, ancak iş arkadaşlarınız etkileme girişimlerinizi fark edebilir ve kızabilir. Sizi arkadan bıçaklayan veya arkadan iş çeviren olarak damgalayabilirler. Bu nedenle, diğer paydaşların çıkarlarına dikkat edin ve çabalarınızı olumlu ve ekip odaklı bir imaj çizecek şekilde şekillendirin.

Oybirliği ve Konsensüs

Oybirliği, karar veren grubun yüzde 100’ünün olumlu anlaşmasını gerektirirken, konsensüs, müzakere eden paydaşların hiçbirinin aktif olarak itiraz etmemesi anlamına gelir. Amerika’daki cezai mahkumiyetlerin çoğu, Twelve Angry Men’de ünlü bir şekilde canlandırılmış bir dinamik olan, çeşitli insanlardan oluşan bir jürinin oybirliğiyle onaylamasını gerektirir. Tersine, geleneksel Quaker toplantıları, “yolda durmak” yerine “bir kenara çekilmeye” teşvik edilen muhaliflerle fikir birliği prensibiyle çalışır.

Bu iki karar kuralını birlikte gruplandırıyoruz çünkü her iki durumda da odak, koalisyon oluşturmaktan (çoğunluk kurallarında olduğu gibi) veya merkezi bir otoriteyi kazanmaktan (başkan kararında olduğu gibi) ziyade potansiyel olarak karşı çıkanları yönetmeye kaymaktadır. Yani tek bir veya birkaç karşı oyun bile anlaşmayı bozacağı senaryolardan kaçınmak esastır.

Karar Alma Sürecini Etkileme! Muhalif Sesler!

1. Karşıt seslerin duyulduğunu ve kabul edildiğini hissettirin. Stanford bilim insanı Stephen Stedman, bu gibi durumlarda muhaliflere karşı çeteleşmeye veya baskı yapmaya karşı uyarıyor çünkü güçlü silah taktikleri onları ikna etmek yerine kışkırtabilir. Etkili müzakereciler, potansiyel karşıtları dikkatle dinlerler, onların endişelerini anlamak için çok çalışırlar ve onların ihtiyaçlarına cevap verdiklerini halka açık bir şekilde gösterirler. Bu strateji karşıtları savunuculara dönüştürebilir.

2. Uzlaşmazlıkla ilgili maliyetleri artırın. Ancak, herkes kolay ikna edilemez. Kişileri dikkate almak işe yaramadığında, bilgili bir müzakereci uzlaşmazlıkla ilişkili maliyetleri yükseltir. Uluslararası ilişkilerde, diplomasi başarısız olduğunda, müttefik Batılı ülkeler genellikle haydut devletlere (ve bu devletlerdeki bireylere) ekonomik yaptırımlar uygular. Benzer şekilde, bu yılın başlarında Delta havayolları, Covid-19 aşılarını olmayı reddeden çalışanlar için sağlık sigortası primlerini ayda 200 dolar artırdı.

Oyunun kurallarını değiştir!

3. Oyunun kurallarını değiştirin. Özellikle profesyonel ortamlarda, oybirliği veya fikir birliğine varmak imkansız göründüğünde, oyunu değiştirmeye veya oyuncuları değiştirmeye çalışın: Çoğunluk kararı veya başkan kararı uygulamalarını savunun veya alternatif olarak, seçimin kendisinin bir anlaşmaya varmak için daha iyi konumlanmış farklı bir gruba atanıp atanamayacağını düşünün.

Son on yılda birçoğunun yaptığı gibi, muayenehanesini bölgesel bir hastane sistemine satmayı düşünen bir doktor ekibi örneğini düşünün. Bazıları Medicare ile daha fazla işletme sermayesi, daha iyi sigorta ve daha fazla pazarlık avantajı gibi faydalar konusunda heyecan duyuyor. Ancak toplum temelli tıbbı terk etme konusunda endişeler var. Kıdem eksikliği nedeniyle satıştan beklenen yetersiz finansal getiriden yakınanlar da var. Ayrıca kimi insanlar yakında emekli olmayı planlıyor ve miraslarını baltalamaktan endişe ediyor.

Karar Alma Sürecini Etkileme! İkna etme

Bu üçünü ikna etmek isteyen iş arkadaşları, yaklaşımlarını buna göre uyarlamalıdır. İlk olarak, hastanenin toplum katılımı çabalarını vurgulayın ve ilgili kurulunda onun için bir koltuk talep edin. İkincisi için, anlaşmaya verdiği destek karşılığında bir ödeme artışı sağlayın. Üçüncüsü için, satıştan önce bir erken emeklilik paketi ve fahri ortak statüsü tanımlayın ve yerel üniversitede öğretmenlik ve mentorluk yapmaları için bir fırsat sağlayın.

Bir organizasyon hiyerarşisinde nerede olursanız olun, başkalarının seçimlerini ve tercihlerini etkilemeye çalıştığınız zamanlar olacaktır. Bu müzakere anlarında, karar kurallarını lehinize kullanın. Daha iyi sonuçlar elde etmek için stratejilerinizi her bir karar kuralının özel koşullarına göre şekillendirin (ve mümkünse, her birinin yarattığı dinamikleri anlamanıza bağlı olarak bir karar kuralının diğerine karşı savunuculuğunu yapın).

İlgili Makaleler

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

Reklam Engelleyici Algılandı

Merhaba. Sitemiz yoğun bir emeğin ürünüdür! Sitede dolaşmak için lütfen Reklam Engelleyicinizi Kapatın. Please Close The Ads Protector.