İşe alım süreci nasıl olmalı? A takımı nasıl oluşturulur?

İşe alım süreci nasıl olmalı? A takımı nasıl oluşturulur | İşe almada yapılan hataların maliyetleri, şirketler için hem hem maddi hem de kültürel olarak çok yüksek olabiliyor. Peki doğru pozisyona doğru insanı nasıl bulacağız? Profesyoneller yaşanmış örneklerle anlatıyor. Gerçekte durum şu ki, bir şirketin A oyuncusu başka bir şirket için bir B oyuncusu ( B planı ) olabiliyor. İnsanları başarılı kılan herhangi bir formül yok. Yaptığımız işte mükemmel olamayıp da başka bir işte başarılı olabilmeleri için insanların çoğunu şirketten ayrılmaları konusunda serbest bırakıyoruz.

Doğru insanları bulmak da “kültürel uyum” meselesi değil. Pek çok insan, bir kişiyi kültürel anlamda uyumlu olarak tanımlarken, gerçekte birlikte bir şeyler içmekten hoşlanılan birini kastediyor. Ama farklı kişiliklere sahip insanlar, ihtiyacınız olan işte harika olabiliyorlar. Bu yanlış yönetilen işe alma stratejisi aynı zamanda bir şirketin çeşitlilik sıkıntısı yaşamasında da pay sahibi olabiliyor. Çünkü birlikte vakit geçirdiğimiz insanların çoğunlukla bizimkine benzer bir geçmişleri oluyor.

İşe alım süreci nasıl olmalı? A takımı nasıl oluşturulur?

Harika işe alımlar yapmak, harika eşleşmelerle mümkün ve çoğu zaman adaylarınız beklediğiniz kişiler olmuyor. Anthony Park’ı ele alalım. Bir Silikon Vadisi şirketinde iş bulmak, kâğıt üzerinde onun için pek de kolay değildi. Bir Arizona bankasında “yazılım geliştirici” değil de bir “programcı” olarak çalışıyordu ve kendi halinde, sessiz sakin bir adamdı.

Anthony’yi aradık çünkü boş zamanlarında Netflix’e yönelik bir uygulama yazmış ve internet sitesinde yayınlamıştı. Bir gün mülakat için geldi ve herkes onu sevdi. Günün ilerleyen saatlerinde bana geldiğinde ona, bizden bir iş teklifi alacağını söyledim. Şaşkına dönmüş görünüyordu, o yüzden iyi olup olmadığını sordum. “Sevdiğim şeyi yapmam için bana bir sürü para ödeyeceksin!” dedi. Katılacağı yüksek kapasiteli ekiple nasıl uyum sağlayacağını merak ettim; bu durumun onu yıpratmayacağını umuyordum.

Harika işe alımlar yapmak

“Harika işe alımlar yapmak, harika eşleşmelerle mümkün—ve çoğu zaman adaylarınız beklediğiniz kişiler olmuyor.”

Birkaç ay sonra ekibinin bir toplantısına katıldım. Herkesin tartıştığı bir sırada Anthony aniden “Şimdi konuşabilir miyim?” dedi. Oda sessizleşti, çünkü Anthony pek fazla konuşmazdı. Ama konuştuğunda, hepimizin merakta kalarak “Hadi ya! ben bunu neden düşünemedim?” dediğimiz, gerçekten akıllıca bir şeyler söylerdi. Şu an Anthony şirketin genel müdür yardımcısı ve birçok farklı insan tarzına uyum sağlanabileceğinin bir kanıtı.

İşe alım süreci nasıl olmalı? Hızlı inovasyon

Bu makalede, 14 yıl boyunca Netflix’te mükemmel işe alımlar yapmak ve sonrasında kültür ve liderlik üzerine danışmanlık vermek konularında öğrendiklerimi anlatacağım. Süreç, insanların dış görünüşlerinin altında yatanlara ve özgeçmişlerine yönelik derinlemesine araştırma yapılmasını, yöneticilerin işe alım süreçlerinin her aşamasında yer almalarını, şirket çalışanı olan işe alımcılara gerçek birer iş ortağı gibi davranmanızı, her zaman işe alımda kullandığınız bir düşünce yapısını benimsemenizi ve ihtiyacınız olan performansa ve arzu ettiğiniz geleceğe uygun bir ücret ileri sürmenizi gerektiriyor.

Gözlemlerim, özellikle hızlı inovasyonun sürekli olarak yeni yeteneklere ihtiyaç duyma anlamına geldiği, hızlı büyüyen teknoloji tabanlı şirketler temelinde geçerli olabilir. Ancak her türden organizasyona, işe alım ve ücret uygulamalarını yeniden gözden geçirmek fayda sağlayabilir.

YÜZEYİN ALTINA, DAHA DERİNE BAKIN

Netflix’te yetenek arama konusunda yaratıcı olmalıydık, çünkü çoğu zaman aradığımız çalışanlar nadir teknik becerilere sahip insanlardı. Örneğin, büyük veri uzmanları aramaya başladığımızda, hiç kimse “büyük” kelimesinin ne anlama geldiğini bile bilmiyordu.

Sadece özgeçmişlere bakıp basitçe içlerinde anahtar kelime araması yapamazdık. Birçok farklı şirket türünü göz önünde bulundurmamız gerekiyordu. Bu firmaların birçoğu, veri yığınlarını işleyen sigorta veya kredi kartı şirketleriydi. Dahası, işe alım ekibimiz, insanların teknik becerilerini değerlendirebilecek derin bilgi birikiminden yoksundu.

En iyi teknik elemanımız Bethany Brodsky idi. Netflix’e gelmeden önce teknolojiyle ilgili neredeyse hiçbir şey bilmiyordu. Ancak işimizi ve çözmemiz gereken temel sorunları anlamak konusunda harikaydı. Ayrıca adayın problem çözme yaklaşımının önceki deneyimlerden daha önemli olduğunun da farkındaydı.

İşe alım süreci nasıl olmalı? Yetenek Avı

Bethany’nin en iyi görüşmelerinden biri, devlete ait bir nükleer bilim araştırma merkezi olan Lawrence Livermore’da çalışan biriyle yapılan görüşmeydi. Netflix’in Xbox, Roku ve TiVo’da yayın yapmaya başladığı zamanlardı. Adaylarla görüşürken, Bethany onlara, bu cihazlardan biri için 30 gün içinde bir milyon aboneye ulaştığımızı ve bu cihazın hangisi olduğunu düşündüklerini sordu.

O sıralar TiVo oldukça popülerdi, bu yüzden çoğu insan “kesinlikle TiVo” cevabını verdi. Ancak bu aday, bunların arasından herhangi bir cihazda Netflix aboneliği almak için herhangi bir koşulun gerekip gerekmediğini sordu. Bethany Xbox abonelerinin Gold üyeliğe ihtiyacı olduklarını söyledi. O aday cevabın Xbox olması gerektiği sonucuna ulaştı. Çünkü bu konsolun kullanıcıları zaten bir abonelik bedeli ödemeye hazırdı. Haklıydı ve Bethany artık onun bizim aradığımız adam olduğunu biliyordu.

AOL’de 25 programcıdan oluşan bir grubu yöneten Christian Kaiser ile görüşme yaptığımda benzer bir “Aha!” anı da ben yaşadım. Grubundan birkaç kişiyi işe almayı denemiştim. Çünkü ihtiyacımız olan teknik işi yapıyorlardı. Ama hepsi AOL’de kalmak istiyordu.

Doğru insan mı?

Netflix çalışmak için çok daha çekici bir yerdi, bu yüzden şaşırmıştım. Onlara bunu sorduğumda şu cevabı veriyorlardı: “Dünyanın en iyi patronuyla çalışıyorum! Şimdiye kadar tanıdığım en iyi iş insanı. Onu bırakma düşüncesine katlanamıyorum.” İşe alım görevlilerine, “Gidin o adamı işe alın” dedim.

Christian beklediğim gibi değildi. Ağır bir Alman aksanı vardı ve kekeliyordu. Büyük iş insanı dedikleri bu muydu? Bu da yetmezmiş gibi, gergin biri olduğu belliydi. Görüşmemiz hem onun hem de benim için acı vericiydi. Fakat ondan, yaptığı teknik işi basit bir şekilde açıklamasını istediğimde birden değişti.

Hâlâ kekeliyordu ama konuyu hayranlık verici bir şekilde açıkladı ve o an fark ettim: Budur! Gerçekten karmaşık şeyleri anlaşılabilir kılmakta çok başarılı. Onu işe aldık ve harika bir ekip kurucusu oldu.

İşe alım süreci nasıl olmalı? Öz geçmişler

İnsanları ve özgeçmişlerini araştırmak konusunda hep yaratıcı olmaya çalıştık. Bethany bir keresinde, ortak özellikler için en iyi veri-bilim insanlarımızın özgeçmişlerini incelemeye karar verdi. Bu kişilerin müziğe karşı bir ilgi duyduklarını keşfetti. O andan itibaren o ve ekibi kişilerde bu niteliğe aramaya başladı. Bethany o dönemi “Gerçekten heyecanlanmıştık ve bağırıyorduk, ‘Hey, piyano çalan bir adam buldum!’” sözleriyle hatırlıyor. Bu kişilerin, sol ve sağ beyinleri arasında kolayca geçiş yapabildikleri sonucuna vardı ve bu veri analizi için büyük bir yetenek.

YÖNETİCİLERİ TAMAMEN DAHİL EDİN

Birçok şirket, firma dışından işe alım görevlilerine güveniyor. Netflix o kadar hızlı büyüyordu ki farklı bir strateji seçtik: Deneyimli bir işe alım ekibi oluşturduk. Üzücü gerçek şu ki, çoğu şirket işe alımı ayrı, iş dışı, hatta İK kapsamında olmayan bir işlev olarak ele alıyor ve birçok genç şirket bu ihtiyacını dış kaynak kullanımıyla gideriyor.

Yetenekli bir şirket için işe alım ekibinin kurulması büyük bir yatırımdı. Ancak bunu gerçekleştirerek reddedilemeyecek bir iş fırsatı ortaya koyabilirdim: Yetenek avcısı maliyetlerini ortadan kaldırmanın nasıl bir getiri sağlayacağını göstermek. Zamanla, önemli oranda tasarruf sağladık.

“İK yöneticiniz; işinizin ayrıntılarını, gelirinizi nasıl kazandığınızı, müşterilerinizin kim olduğunu ve geleceğe yönelik stratejinizi anlamalı.”​

İşimizin teknik niteliği, yöneticilerin işe alım sürecine son derece angaje olmaları gerektiği anlamına geliyordu. Oysa bu durum tüm şirketler için gerekli olmalı. Her işe alım yöneticisi, şirketin işe alım yaklaşımını ve bu sürecin en küçük ayrıntıya kadar nasıl uygulanacağını anlamalıydı.

Mülakat süreciniz nasıldır?

İş alım yetkililerimizin görevleri, işe alım yöneticilerimize danışmanlık yapmayı da kapsıyordu. İşe alımcılar, her bir yöneticiyle bire bir kullanılacak şekilde bir sunum oluşturdular. “Mülakat süreciniz nasıldır?” diye soruyorlardı. Görüşme ekibiniz neye benziyor? Adayları şirkete alıştırmaya ilişkin süreciniz nedir? İnsanların mülakat ya da işe alımda aynı yaklaşımlara sahip olmaları gerekmiyor. Ancak onların tamamen doğaçlama hareket etmeleri değil, aynı zamanda bir plana da sahip olmaları konusunda ısrar ettik.

En nihayetinde, işe alım kararını yönetici verecekti. Takım üyeleri girdiler sağladı, ekibim ve ben de bunlar üzerine tartıştık. Ancak yöneticinin en büyük sorumluluğu, kurduğu ekibin performansıydı.

İşe alım süreci nasıl olmalı? İşe alım yöneticileri

Bütün bunlar en üst seviyeden modellenmeliydi. Bethany bir dönem, yönetici düzeyindeki pozisyonu doldurmak için CEO’muz Reed Hastings ile çalıştı. Ne tür bir adaya ihtiyaç duyduklarını tartışmak için bir perşembe sabahı bir araya geldiler. Cuma öğleden sonra Reed ona e-posta yollayarak, LinkedIn’de bulduğu 20 adaya mesaj gönderdiğini ve üç yanıt aldığını söyledi. Skype üzerinden biriyle görüşme yapmış, onu gerçekten sevmiş ve pazartesi günü gelmesini istemişti.

İşe alım yöneticileri Reed gibi sürece dahil oldukça, işlerinin seviyesini bir adım daha ileri taşıyorlar. Bethany, Reed’in e-postasını aldıktan sonra, daha da iyi birini bulma konusunda kararlıydı. (Reed’in adamını işe aldık ve Reed yıllarca bu konuda böbürlendi.)

İŞE ALIM GÖREVLİLERİNE İŞ ORTAĞI GİBİ DAVRANIN

Anlattığım yaklaşımın işe yaraması için, işe alım yapanların, işi geliştirme ve işe destek olma konusunda çok önemli katkılarının olduğunun göz önünde bulundurulması gerekiyor. İşin ihtiyaçlarını derinlemesine anlamak zorundalar ve işe alım yöneticileri onlara iş ortakları gibi muamele etmeliler.

İki grubun birlikte en iyi şekilde çalışmasını sağlamak için işe alım yöneticilerine baskı uygulamak gerekebilir. Bir gün, en iyi işe alım görevlilerinden birinin yeni bir yönetici hakkında şikâyet ettiğini duydum: “Çağrılarıma veya e-postalarıma dönüş yapmıyor. Özgeçmişleri ona yolladım ama cevap vermiyor. Hayal kırıklığına uğradım, çünkü ona gerçekten harika bir takım kurmamız gerek.”

Ona doğru yürüdüm ve “Başka biriyle çalışman gerektiğini düşünüyorum. Bununla ilgileneceğim.” dedim. Daha sonra, işe alım görevlisini başka bir yere atadığıma ilişkin ona bir e-posta gönderdim: “Onu başka bir projede görevlendirdim, çünkü öyle görünüyor ki işe alım için kendi metodolojiniz var ve onun yardımına ihtiyacınız yok gibi. Olaya dahil olup yardım edebileceğimiz zaman bize haber verin. Sevgiler, Patty.”

Ekibi kurmak

Birkaç dakika içinde masama gelmişti bile, burnundan soluyordu. “Bu ne şimdi?” diyerek tepki verdi. Ona, “Seninle iki toplantı ayarladığı ve senin bunları iptal ettiğin doğru mu?” diye sordum. Çıkışarak, “Ben meşgul bir adamım. 10 kişinin işini yapıyorum dedi. “Size bir dizi nitelikli aday gönderdiği ve buna cevap vermediğiniz doğru mu?” diye sordum.

“Ekibi kurmak senin işin, onun değil. Bu arada, onun zamanını seninle harcamamasından memnun olan üç kişi var. O harika bir ortak; bu işi sizin için gerçekten yapabilir. Ama ona ihtiyacınız yoksa da, sorun değil” dedim. Ekibini büyütmek için işe alım görevlisine ihtiyaç duyduğunu fark edince yaklaşımını değiştirdi ve ona saygılı davranmaya başladı.

İşe alım yöneticilerinin iyi İK çalışanlarının önemini görmezden gelmeleri beni kızdırıyor. Yöneticilere, “işe alım görevlilerine neden fazla sempati göstermediklerini” sorduğumda, genellikle “Yani, çok zeki değiller ve dahası işimde neler olup bittiğini veya teknolojinin nasıl çalıştığını da gerçekten anlamıyorlar.” yanıtını veriyorlar.

İşe alım süreci nasıl olmalı? İK Uzmanı

Benim cevabım ise “Öyleyse onlardan anlamalarını istemeye ve bunu talep etmeye başlayın!” şeklinde oluyor. Akıllı insanları işe alır, iş insanları olmaları yönünde ısrar eder ve onları işletme yönetimine dahil ederseniz; onlar da iş insanları gibi davranırlar.

Bazen, duruma göre, şirketlere insan kaynaklarını yürütmek için işe İK uzmanı yerine iş insanı almalarını dahi öneririm. Herhangi bir departman veya bölüm başkanında olduğu gibi, İK müdürünüz de işletmenizin detaylarını, gelirinizi nasıl kazandığınızı, müşterilerinizin kim olduğunu ve geleceğe yönelik stratejilerinizi anlamalıdır.

İŞE ALIMLARA HEP DEVAM EDİN

Netflix’te bir sloganımız vardı: “İşe alımlara devam edin!” Her yerden -profesyonel konferanslardan, bir çocuk futbol müsabakasında saha kenarından, uçak yolculuğundaki konuşmalardan- adaylar bulunuyordu. Ancak bazı temel kurallar sıkı biçimde uygulanıyordu. Mülakat ve işe alım süreci, şirketinizin iyi veya kötü yönetildiği hakkında güçlü bir ilk izlenim verir.

Bu yüzden, insanların, genel merkezde mülakat için tek başına bekleyen bir yabancı gördüklerinde uyması gereken katı bir kuralım vardı: Durup “Selam, ben ___. Mülakat için mi buradasınız? Programınıza bir bakalım. Görüşeceğiniz bir sonraki kişiyi bulmanızda size yardımcı olayım” demeleri gerekiyordu. Eğer bir adayla yapılacak görüşmeye geç kalıp da “Üzgünüm. Umarım birileri sizinle ilgilenmiştir” dersem, aday “(sizi beklerken) altı kişi benimle konuştu” diyordu.

İşe alımlar o kadar önemliydi ki, mülakatlar bir işe alım yöneticisi için planlı diğer toplantılardan daha öncelikliydi. Öyle ki, çalışanların, yönetici personel toplantılarımıza katılmamalarını mazur gösterebilen geçerli tek nedendi. Sizin adayları değerlendirdiğiniz gibi, adaylar da sizi değerlendiriyor. İnsanlar bunu unutuyor.

İnanılmaz deneyim

Amacımız, mülakat için gelen herkesin işi istiyor olarak ayrılmasını sağlamaktı. Adaylardan nefret bile etsek, onların “Vay be, bu inanılmaz bir deneyim oldu” şeklinde düşünmesini istedik. Bu gayet verimli ve etkiliydi, tam zamanındaydı, sorular konuyla alakalıydı, herkes zekiydi ve itibar görüyordum. İnsanlara “Bu kişi bizim için uygun olmasa bile, belki yan dairedeki komşusunu sevebiliriz.” derdim.

Bir kez karar alındığında, olabildiğince hızlı hareket ederdik: İK ve ücret departmanından oluşan ikili bir işe alım katmanı yoktu. Ekibim, ücretin belirlenmesi, unvan ve diğer detaylarda doğrudan işe alım yöneticileriyle çalışırdı. İşe alım görevlileri temel işleri yerine getiriyor, yöneticiler de teklifleri yapıyordu. Hız ve verimlilik çoğu zaman, diğer büyük şirketlerle görüşen adayları bizim kapabileceğimiz manasına geliyordu.

SİZE ANLAM İFADE EDEN ÜCRETLER BELİRLEYİN

Üst düzey yetenekleri cezbetmek için elbette rekabetçi maaşlar gerekiyor. Her işletme, ücretleri pazarla eşleştirmek ister ama bu zor olabilir. Maaş bilgileri için başvurulabilecek inanılmaz derinlikte kaynaklar bulunuyor; sektör anketleri her alanı kapsıyor ve seviye bazlı ayrıntılı dökümler sunuyor. Ama sonuçta işler ve insanlar birer ürün değildir.

Roller, anket açıklamalarının izah edemeyeceği biçimlerde uzmanlık gerektirir durumda. Bir aday, anketler vasıtasıyla ölçülemeyecek -iyi bir muhakeme ve katılım yeteneği gibi- becerilere sahip olabilir.

Diyelim ki bir yazılım mühendisine ihtiyacınız var. Arama motoru geliştirmede en yeni tekniklere hâkim kıdemli bir programcı mı istiyorsunuz? Ve bu kişi beş kişilik bir geliştirme grubunu mu yönetecek? Peki, bir de bu kişi pazarlama bölümüyle birlikte bir çevrimiçi reklamcılık stratejisinin üzerinde çalışacak derece çevrimiçi reklamcılık sistemlerine hâkim mi olmalı? Anketler, böyle bir kimsenin halihazırda ne kadar maaş aldığı veya sizin ne kadar ödemeniz gerektiğini söylemeyecektir.

İşe alım süreci nasıl olmalı? Piyasa ve ücret

Ücret departmanları, açıklamaları karşılaştırmak ve diğer faktörleri ayarlamak için tonla zaman harcarlar. Bununla birlikte, bu süreç piyasanın durumu hakkında size sadece temel bir anlayış kazandırır. Bu niteliklere sahip hazırda kaç kişi var? İstediğiniz kişiyi bulabilmek için, çoğu zaman hesaplamalarınızı bir kenara bırakıp gerçek pazar talebine cevap vermeniz gerekir.

Ancak, piyasa talebinin kendisi de tek başına yeterli bir rehber olmayabilir; çünkü piyasa talebi mevcut durumu yansıtırken, işe alım geleceğe yöneliktir. Hâkim ödeme sistemi genelde zamanının gerisindedir: Çalışanların gelecekte katacakları değer potansiyeli yerine, geçmişte ürettikleri değerleri baz alır.

İşe alım görevlisi

İşe alım görevlinizin, ihtiyacınız olan tüm özelliklere sahip ve ekibinizin de gerçekten çok sevdiği bir yazılım mühendisi bulmayı başardığını varsayalım. Ancak sektördeki ana rakibiniz, sizin ödemeyi planladığınız rakamdan (yıllık) 35 bin dolar daha fazla ücret teklif etmiş olsun. Ne teklif edeceğinize karar verirken, bir sonraki seçeneğinize yönelmek yerine söz konusu mühendisi işe almanın işinizin geleceğinde ne gibi bir fark yaratacağını değerlendirin çünkü ikinci (mühendis) seçeneğinizin katabilecekleri daha düşük olabilir.

İlk seçeneğinizin yetenek ve becerilerine sahip birini bulmanız ise üç ayınızı alacaktır. Bu harika ilk seçenek ne kadar ilave gelir üretebilir? Mükemmel bir arama sisteminin geliştirilmesine destek olup rakibinizi geride bırakmanıza katkı sağlayabilir mi? Özellikle de üç ay sonra değil de, hemen şimdi yola koyulacaksa? Hedeflemenizi iyileştirerek ne kadar reklam geliri sağlayabilir? Peki yönetim tecrübesinin değeri nedir?

A takımı kurmak

Adayın ekibinin önemli bir üyesi başka bir firmadan gelen teklifi, ilk seçeneğiniz olan aday iyi bir lider olduğu için reddedip ekiple kalmayı tercih eder mi? Ya “rakibiniz için çalışmaması”nın sizin için değeri nedir? Özellikle de alanınız hızlı bir inovasyon sürecinden geçiyorsa?

Mevcut piyasa talebi ve maaş araştırmaları, geleceğe yönelik bu kazanımları hesaplamanızda size yardımcı olamaz. Kıyaslamanın hiçbir değeri yok demiyorum. Fakat, diğer firmaların şu an ne kadar ödeme yaptığıyla ilgili ayrıntılı karşılaştırmalar yapmaktan vazgeçmenizi öneriyorum; bu, elmalarla armutları karşılaştırmak olur. İstediğiniz performans ve yöneldiğiniz gelecek için ne kadar ödeme yapabileceğinize odaklanmak daha iyi olacaktır.

Bir kez teklif yapıp da birini işe aldıktan sonra da ücreti değerlendirmeyi sürdürmelisiniz. Bunu, rakiplerimizden gelen yüksek teklifler nedeniyle Netflix’in insan kaybına uğradığı dönemde öğrendim. Bir gün, bizimkilerden birine Google’ın mevcut maaşının neredeyse iki katı ücret teklif ettiğini duyunca çılgına döndüm.

Maaşı kim belirler?

Gerçekten çok önemli biriydi, dolayısıyla bu kişinin müdürü buna karşı bir teklif vermek istedi. Müdürü ve birkaç başkan yardımcısıyla hararetli bir e-posta trafiğine giriştim. “Google, Tanrı’dan daha fazla parası var diye herkesin maaşına karar verememeli!” diye yazdım. Günlerce tartıştık. Sürekli bana “Onun ne kadar iyi olduğunu anlamıyorsun!” diyorlardı. Kabul etmiyordum.

Ama bir sabah uyandım ve şöyle düşündüm. Ah, elbette! Google’ın onu istemesine şaşırmamalı. Adamlar haklı! İnanılmaz derecede değerli bir kişiselleştirme teknolojisi üzerine çalışıyordu ve dünyada bu konuda onun kadar tecrübeli çok az insan vardı. Onunla beraber yaptığımız işlerin, kendisine yepyeni bir piyasa değeri kazandırdığını fark ettim. Başka bir e-posta yolladım: “Yanıldım. Bu arada, kâr-zararı gözden geçirdim, ekibindeki herkesin maaşını iki katına çıkarabiliriz.”

İşe alım süreci nasıl olmalı? Maaş rekabeti

Bu deneyim, ücret ve maaşlar konusundaki düşüncelerimizi değiştirdi. Bazı işler için uzmanlık ve nadir bulunurluk durumu yarattığımızı ve şirket içi maaş seviyelerine sıkı sıkıya bağlı kalmamızın başka yerlerde daha çok kazanabilecek olan en iyi çalışanlarımıza zarar verebileceğini fark ettik. İnsanların, hak ettikleri ödemeyi alabilmek için ayrılmak zorunda kalacakları bir sistem istemediğimize karar verdik. Aynı zamanda çalışanlarımızı, düzenli olarak başka yerlerle de görüşme noktasında cesaretlendirdik. Ödemelerimizin ne kadar rekabetçi olduğunu öğrenmede en güvenilir ve verimli yol buydu.

İnsanlar çoğu zaman bana “Biz en iyi maaşı ödeyemeyiz. Bu, hızla büyüyen Netflix için bir seçenek olabilir ama biz bu şekilde büyümüyoruz ve böyle bir marjımız da yok.” diyorlar. Pekâlâ. Belki her pozisyon için piyasanın en üst seviyesinden ödeme yapmak mümkün değil. Bu durumda, performansınızı en yüksek biçimde geliştirecek potansiyele sahip pozisyonları tespit etmenizi ve bu pozisyonları doldurmak için alabileceğiniz en iyi insanlara en yüksek ödemeleri yapmanızı öneririm.

Bunu şöyle düşünün: Ya piyasanın en yüksek ödemesini yaparak, iki kişinin işini yapabilecek, hatta bundan da fazla değer katabilecek üstün yetenekli birini işe alabiliyorsanız? Satış ekiplerindeki 80/20 kuralını düşünün. Satış temsilcilerinizin yüzde 20’si size gelirinizin yüzde 80’ini üretecektir. Bu, diğer çalışanlar yönünden de uygulanabilir. Benzer etkiyi başka başka ekiplerde görmeye devam ediyorum.

Yıldız çalışanlar

Yıldız çalışanları üst düzey ödemelerle işe almama karşı duyduğum itirazlardan biri de, maaşlarının ekip arkadaşlarına oranla çok yüksek olacak olması. Netflix yöneticileri de bu hususta şikâyet ederdi. Diyelim ki, maaşı, ekipteki herkesin iki katı olacak birini işe almak istiyoruz.

Departman başkanı bazen şöyle sorabiliyordu: “Yani bu şimdi, benim insanlara hak ettiklerinin yarısı kadar ödeme yaptığım anlamına mı geliyor?” Ben de “Peki, bu yeni kişi bizim belki iki kat daha hızlı büyümemizi sağlayabilecek mi? Ve onu işe aldığımızda, eski şirketindeki boşalan yeri, takımınızın hangi üyesi alabilir?” Cevaplar genellikle “Evet, çok daha hızlı olabileceğiz” ve “Kimse onun yerini dolduramaz, çünkü onun tecrübesine sahip değiller.” oluyordu.

“İşler ve insanlar birer ürün değildir. Bir aday, maaş anketleriyle ölçülemeyecek becerilere sahip olabilir.”​

Bireysel yıldızların katma değerlerine odaklanma, büyüyen bir şirket için özellikle önemlidir. Geçenlerde 150 kişi istihdam eden bir şirketin CEO’su beni aradı. İstihdamın 300’e çıkacağını söyledi ve bunun için tavsiyemi istedi. “Bu çok net bir rakam.” dedim. “Neye göre belirlediniz?”

Yıldız seçimi

Şirketin iki kat fazla iş yapması gerekeceğini söyledi. Yeni katılacak insanların mevcut çalışanlarla aynı tür işleri mi yapacaklarını, yoksa yeni şeyler mi olacağını sordum. Şirket yeni bir ürün grubu lansmanı yapacak mıydı? Ekipler büyüyorsa, daha tecrübeli yöneticilere ihtiyacı olacak mıydı? İki kat fazla iş, iki kat fazla müşteri manasına mı geliyordu? Eğer öyleyse, müşteri hizmetlerini güçlendirmesi gerekecekti.

Fakat bu, iki kat fazla temsilciyi istihdam etmek manasına gelmiyor olabilir. Belki de dışarıdan hizmet almak daha iyi olabilirdi. Sonrasında bu tür danışmalarda düşünmeye en çok sevk ettiğini fark ettiğim soruyu sordum: “150 yeni insan yerine, iki kat daha tecrübeli olduğu ve daha yüksek performans gösterebileceği için iki kat ödeme yapacağın 75 kişi istemediğine emin misin?”

Bulabildiğiniz en iyi insanları istihdam edip onlara en yüksek ödemeleri yaptığınız takdirde, işinizdeki büyümenin yaptığınız ödemeleri karşılamaktan çok daha fazlası olacağını fark ettim.

ÖZETLE

SORUN

Çoğu şirket işe alım süreçlerine hatalı varsayımlar ve kötü uygulamalarla yaklaşıyor. Yeteneklerin bağlamsal değil, sabit olduğuna inanıyorlar. İşe alanlar ve işe alım yöneticileri arasında gerçek ortaklıklar kurmayı başaramıyorlar. Ve maaş anketlerine ve esnek olmayan ücret formüllerine çok fazla güveniyorlar.

ÇÖZÜM

Özgeçmişin ötesine bakın. İşe alım yapanların işi derinlemesine anladıklarından ve destek personeli olarak görülmediklerinden emin olun. “Kültür uyumu”na takılıp kalmayın; adayların büyümeyi teşvik edip edemediklerini ve baskılayıcı zorlukları çözüp çözemediklerini değerlendirin. Şirkete katabilecekleri gerçek değeri ve sözleşmeye imza atmaları için gerekli olan ücret paketini hesaplayın.