Dijital Dönüşüm Nasıl Hızlandırılır?
Dijital Dönüşüm Nasıl Hızlandırılır? Uzmanlardan İpuçları | Bir gün zihin sinyalleriyle mesaj atabiliriz hatta yapay zeka ve robotlar tüm işlerimizi görebilir. Ancak sistem ve insan davranışları değişmeden hiçbir dönüşüm gerçekleşemez. Yani faks makinelerinin yerine e-postayı, e-postanın yerine Slack’i ve Slack yerine telepati mesajlarını (bir gün bu da olacak) koyarsınız ama sorunlarınız hala çözümsüz biçimde öylece kalabilir. Oracle’ın CFO’su Safra Catz şöyle diyor: “Bu tür dönüşümlerdeki zorluk teknolojiden kaynaklanmaz. Sosyolojiden kaynaklanır.”
Dijital Dönüşüm Nasıl Hızlandırılır?
Peki farklı insanları ve ekipleri yeni dijital teknolojiye dair nasıl cesaretlendirebiliriz ve bu teknolojileri kullanmalarını nasıl sağlayabiliriz? Gelin bu sorunun cevabını bulmak için Singapur’daki DBS Bank’in son iki yılda uzaktan çalışmaya geçiş sürecinde yaşadıklarına bakıp bir vaka analizi yapalım. (Açıklama: Scott’ın şirketi Innosight geçmişte DBS’e danışmanlık hizmeti vermişti.) Bu vakada başarılı bir dijital dönüşüme dair üç taktik vurgulanıyor: Teknolojiyi, teknolojiyi görünmez kılmak için kullanmak, günlük davranış yapılarını aktif biçimde şekillendirmek ve istenilen davranış değişimlerini sistematik biçimde güçlendirmek.
Teknolojiyi, teknolojiyi görünmez kılmak için kullanma!
Paul, on yılı aşkın bir süre boyunca Singapur’daki DBS Bank’de veri ve dönüşümden sorumlu üst yönetici olarak görev aldı. İnovasyonu hızlandırmak ve çalışanlar arasında teknolojiye uyumu artırmakla görevli “İşin Geleceği” ekibinin liderliğini de üstlendi.
Bu ekip, teknolojinin kendisinin geri planda kaldığı, sorunsuz insani deneyimler oluşturmak için teknolojiyi etkin kullanmanın yöntemlerini arıyordu. Birçok banka gibi DBS de güvenlik konusunda son derece hassas. Covid-19 pandemisinin hemen öncesinde evden çalışanların sayısının artması yeni güvenlik risklerini de beraberinde getirdi. Örneğin kötü niyetli kişilerin ekran görüntülerini elde etme ihtimali ciddi biçimde arttı. DBS bu kaygılar nedeniyle pandemi öncesi dönemde hassas sistemlere evden erişime izin vermiyordu.
Dijital Dönüşüm! Dijital Filigran!
Ancak uzaktan çalışmaya dair ihtiyaç arttıkça DBS de yeni teknikler kullanmaya başladı. Bazıları yolsuzlukla mücadele için özel olarak geliştirilen bu taktikler kullanıcı deneyiminden fedakârlık etmeden uzaktan çalışmanın güvenliğini artırmayı hedefliyordu. Örneğin, DBS her bir kullanıcının ekranına “dijital filigran”, yani herkese özel bir görsel yerleştiriyor.
DBS, sofistike yapay zeka algoritmalarından yararlanarak kullanıcıların normalin dışındaki davranışlarını belirleyebiliyor ve iç sistemlere erişimde kullanılan iki taraflı onay ve yetkilendirme sistemini de oldukça basitleştiriyor. Bu sistem çalışanların, genelde göz önünde olmayan arka plan teknolojiler üzerinden bulundukları yerlerden araçlara ve hassas bilgilere erişimini mümkün kılıyor.
Uzaktan çalışma!
Uzaktan çalışmanın artmasıyla oluşan bir diğer zorluk da yüz yüze etkileşimin olmadığı bir dünyada çalışanların duygusal durumlarını anlamak. İşin Geleceği ekibi, bu duruma çözüm bulmak için doğal dil işleme algoritmalarını da kullanan bir model geliştirdi ve deneyim anketlerinde verilen cevaplar arasında tatminsizliğe dair uyarıları belirlemeye çalıştı.
Bu model, nitel yorumlar arasında çalışanların duygusal durumlarını anlamaya ve belirli kalıpları işaretlemeye yardımcı oluyor. Bir ortak ekran üzerinden duygu durumu analizleri ve trendler görülebiliyor ve kelime bazlı yorumlar izlenebiliyor. Bu yaklaşım ilgi bekleyen konuları liderlerin daha iyi anlamasına büyük katkı sağladı.
Son bir örnek de çalışanların beklentilerini tam olarak karşılayamayan araçları belirleme sürecinde yapılanlar. Çalışanlar çok daha hibrit bir şekilde çalıştığından dolayı temel iş süreçlerini gerçekleştirmek için daha fazla dijital araca ihtiyaç duymaya başladılar.
Dijital Dönüşüm! Kredi kartı uygulamaları!
DBS’de kredi kartı uygulamalarından performans görüşmelerini gerçekleştirmeye kadar uzanan 200’den fazla uygulama ve araç kullanıma sunulmuş durumdaydı. Tüketicilerin Apple’ın AppStore’unda uygulamaları ve oyunları notlamalarına benzer şekilde DBS çalışanları da kullandıkları uygulamaları ve araçları notladılar. 100 kişiden daha az kullanıcı sayısına sahip olan ve dört yıldızdan daha az not alan uygulamaların sahiplerinden uygulamadaki sorunları düzeltmeleri istendi.
Örneğin bir uygulama çalışanların verimliliğinin ölçülmesinde kurumsal mesajları ne sıklıkla açıp okuduklarını baz alıyordu. Bu uygulama çok sık çökmesi ve ara yüzünün kötü olması gibi nedenlerden dolayı düşük not almıştı. Sorumlu ekip uygulamayı güncelledi ve eğitimle ilgili bir modül ekledi. Zamanla uygulamanın notu dört yıldızın da üzerine çıktı.
Günlük davranışları aktif olarak şekillendirmek!
Eat, Sleep, Innovate adlı kitabımızda (bu kitaba Scott’ın Innosight’dan çalışma arkadaşları Natalie Painchaud ve Andy Parker da katkı yaptı) işleri eski yaklaşımlarla yapmanın kurumlardaki davranış değişikliğinin önündeki en önemli engellerden biri olduğunu vurgulamıştık. Analog dünya için tasarlanan eski süreçler, dijital teknolojilerle çatışabilir ve gereksiz çaba harcanmasına neden olarak çalışanları mutsuz kılabilir.
DBS’de bu sorunla mücadele etmek için Kiasu Komitesi adı verilen bir mekanizma oluşturuldu. Kiasu, Singapur günlük dilinde yer alan bir tabir ve “bir şeyleri kaçırma korkusu” olarak tanımlanabilir. (Pandeminin ilk günlerinde herkes marketlere koşup tuvalet kâğıdı stoklamaya çalışırken Singapur’daki yerel halk “Bu ‘kiasu’ neden? diye sorguluyordu.)
Dijital Dönüşüm! Kültürel çürüme!
Kiasu Komitesinin başında hukuk ve uyumdan sorumlu bir üst yönetici bulunuyor. Herhangi bir çalışan işin yapılmasına engel teşkil ettiği bir sürecin veya politikanın sahibini bu komiteye davet ederek temsili bir “mahkemede” yargılayabiliyor. Farklı seviyelerden çalışanlardan oluşan bir temsili “jüri” talep edilen değişimin gerekli olup olmadığına karar veriyor. Bu komitede alınan ilk kararlardan biri de bir teklifi onaylarken ıslak imza mecburiyetini kaldırmak olmuştu. Bu hamle DBS çalışanlarında ciddi bir etki oluşturdu ve taleplerinin dinlenip dikkate alındığını görmelerini sağladı.
İşin Geleceği ekibi uzaktan çalışma ile birlikte hayatımıza yeni giren bazı sorunları çözmek için de kolları sıvadı. Bunlar arasında bağlantı ve sosyalleşme temelli nedenlerden oluşan “kültürel çürüme” riski öne çıkıyordu. Bu sorun gayri resmi konuşmaların ve toplantıların ortadan kalkması gibi açık seçik nedenler kadar sanal toplantılar arasında soluk alamamak gibi daha az fark edilebilir nedenlerle de tetiklenebiliyordu.
Toplumdan kopuş!
Dijital dünyada herkesin kopuk olması, yeni ekip üyelerine kültürel deneyimin yaşatılamaması ve daha da önemlisi ortak değerleri paylaşmaya dair ritüellerin uygulanamaması gibi nedenlerden dolayı kültürel çürüme hızlanabiliyor. Örneğin işe yeni başlayanlar, çalışanların bir masa etrafında toplanıp uzun uzun sohbet etmesine şahit olamıyorlar veya koridorlarda konuşulan konulara dair belirli bir fikir edinemiyorlardı.
DBS kültürel çürümeye çözüm bulmak için belirli ritüeller geliştirdi. Örneğin, yeni çalışanlara yönelik multimedya bazlı bir işe alıştırma platformu kurgulandı. Buradaki temel fikir DBS’in kültürel dönüşümündeki temel bileşenleri yeni çalışanlara net biçimde aktarabilmekti.
Bu ritüelde DBS’in fiziksel ofisinde yer alan dönüşüm duvarının bir dijital versiyonu oluşturuldu ve dönüşümün yıllık bazdaki önemli kilometre taşları gösterildi. İşe ısındırma sürecinde bu hikayeyle birlikte DBS liderleriyle sohbetlere de yer verildi. Bu, sadece DBS’deki dönüşümü göstermekle kalmadı, yeni çalışanların bir dizi liderle tanışmasına da vesile oldu.
Dijital Dönüşüm! Toplantı yoklaması!
Diğer bir örnek de “toplantı yoklaması.” Çevik geliştirme uygulamalarından esinlenen bu yaklaşımda bir toplantının başında çalışanlardan halet-i ruhiyeleri hakkında 1 ile 10 arasında bir not vermeleri isteniyor. 7-8’in altında bir not söyleyene neden böyle hissettiği soruluyor.
Bir diğer yöntemde ise çalışanlara toplantının başında zihninin yüzde kaçının o toplantıda olduğu soruluyor ve çalışanlara insani konulardaki sıkıntılarını veya kaygılarını paylaşma imkanı tanınıyor. Böylelikle empati kurma olasılığı artıyor. Bazı bölümler bu tür ritüellerle birlikte basit uygulamalar kullanarak verileri izliyor ve kalibre edebiliyor.
Sanal işe alışma!
Sanal işe ısındırma kurulu olan Kiasu Komitesi ve toplantı yoklaması gibi uygulamalar bizim BEAN olarak adlandırdığımız ve davranışsal etkiler (behavioral enablers), deliller (artifacts) ve dürtmeler (nudges) olarak tanımladığımız unsurların birleşiminden oluşan bir yaklaşıma hizmet ediyor. İnovasyonun Önündeki Engellerini Kaldırmak başlıklı makalemizde BEAN’ler oluşturmaya dair adım adım bir yöntem anlatmıştık.
İstenilen davranış değişimini sistematik olarak güçlendirme
Veri temelli tüm gelişim programları gibi İşin Geleceği ekibi de bazı zorluklarla karşılaştı. Örneğin uygulama sahipleri uygulamaları düşük not aldığında korumacı davrandılar ve verinin doğruluğunu sorgulayarak olumsuz haberleri gizlemek veya kendileri anonim olumlu notlar vererek sistemi kandırmak gibi taktikler uyguladılar.
Dijital Dönüşüm! İşin geleceği!
Daha geniş bir çalışan grubuna seslerini daha fazla duyurma imkânı veren yaklaşımlar gerçekten seslerini duyurduklarında ve söylenenler dikkate alınarak hayata geçirildiğinde değer ortaya koyabilirler. Daha da geniş açıdan bakıldığında dijital dönüşümün insani tarafını yönetmek için istenilen davranış değişimini sistematik biçimde güçlendirmek gerekir.
İşin Geleceği inisiyatifinde bu durum tüm çalışmayı değişim çabalarının ölçülmesinde kullanılan kurumsal karne sistemine entegre etmek anlamına geliyordu. DBS ayrıca dijital dönüşüm çabalarını destekleme anlamında ödüllendirme sistemini de değiştirdi. Örneğin, belirli bir dijital uygulamaya dair kullanım ve değerlendirmeler, o uygulamadan sorumlu liderin performans notunu ve primini etkiliyor.
Çalışan Yolculuğu Konseyi
DBS ayrıca, çalışan deneyimine odaklı yeni bir yönetişim sistemi de geliştirdi. “Çalışan Yolculuğu Konseyi” adı verilen ve üst yöneticilerce yönetilen bu yapı çalışanlarca dile getirilen (kurum içi BT ekibinin yeterliliği veya uzaktan çalışmanın sıkıntıları gibi) konuları tartışıyor. Ardından da çalışan deneyiminde sorun varsa düzeltilmesi için harekete geçiyor. Örneğin hedeflenen dereceyi tutturamayan uygulamalar için belirli bir gelişim programı istenip takip ediliyor. DBS yönetişim mekanizmasını kurumun derinlerine kadar indirerek sorumluluğu artırmayı hedefliyor.
DBS dijital dönüşümlerindeki gelişimi dikkatlice ölçüp izliyor. Dijital araçların verimliliklerini artırdığını söyleyen çalışanların oranı 2019’da yüzde 78 iken 2021’de yüzde 84’e çıkmış durumda. Sistemde ölçümlenen pozitif durum yüzde 35 oranında artış göstermiş durumda. Hibrit çalışma özelinde bakıldığında Eylül 2021 itibarıyla çalışanların yüzde 92’si uzaktan çalışmalarına destek veren teknolojilerden memnun olduğunu belirttiler.
Dijital Dönüşüm! Teknolojiyi görünmez kılmak
Her ne kadar bu yolculuk DBS için kolay olmadıysa da yapay zekâ alanındaki hızlı gelişmeler ve açık kaynak temelli çözümlerin çeşitlenmesi, dijital dönüşümdeki engelleri azaltan çözümlere dair modellerin ve araçların yeterliklerini güçlendirdi. Bu makalede önerilen taktikleri uygulamak DBS’in hibrit çalışmaya geçişini kolaylaştırdı ve takdir toplamasına imkân sağladı.
Diğer şirketlerdeki liderler de teknolojiyi, teknolojinin kendisini görünmez kılmak için kullanarak, günlük davranışları aktif olarak şekillendirerek ve istenilen davranış biçimini sistematik biçimde güçlendirerek benzer bir ivme yakalayabilirler. Tüm bu çabalar sonucunda daha yüksek oranda bağlılık ve verimlilik elde etmek söz konusu olabilir.